2022.02.21コミュニケーション

会社の人間関係を劇的改善。臨床心理学者カール・ロジャーズの３原則

目次

• ○  もっとも影響力のある心理学者第１位カール・ロジャーズ
• ○  カール・ロジャーズの人間観
• ○  イキイキ信頼しあう人間関係のための３原則
• ○  カール・ロジャーズの３原則
• ・原則その１「共感的理解」
• ・原則その２「無条件の肯定的関心」
• ・原則その３「自己一致」
• ○  経営用語から人間のいとなみの原点へ
• ・執筆者紹介

もっとも影響力のある心理学者第１位カール・ロジャーズ

カール・ロジャーズは、クライエント中心療法を創始し、「積極的傾聴（アクティブ・リスニング）」を提唱、実践することで数々のクライアントを心理療法してきた臨床心理学者です。

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カール・ロジャーズ（Carl Ransom Rogers, 1902年1月8日 - 1987年2月4日）は、アメリカ合衆国の臨床心理学者。来談者中心療法(Client-Centered Therapy)を創始した。カウンセリングの研究手法として現在では当然の物となっている面接内容の記録・逐語化や、心理相談の対象者を患者（patient）ではなくクライエント（来談者：client）と称したのも彼が最初である。1982年、アメリカ心理学会によるアンケート調査「もっとも影響力のある10人の心理療法家」では第一位に選ばれた。学生時代に1度、その後も2度来日している。
――――Wikipedia より

カウンセリングの世界にもさまざまな流派がありますが、「傾聴」を主体にしたカウンセリングが日本の風土になじみやすいのか、日本での多くのカウンセリング理論やカウンセラーには、このカール・ロジャーズがベースにあると言われています。

カール・ロジャーズは、人間性心理学を、心理療法として実践化した人と位置付けられています。人間性心理学は、第三の心理学、とも呼ばれています。

それまでの心理学の潮流は大きく二つ。
行動主義的心理学と、精神分析的心理学でした。

行動主義的心理学とは、人間は快を感じれば動くし不快ならば避ける。そんな、行動様式を「このボタンを押したら、あのドアが開く」のような刺激－反応系でとらえようというものです。よくニュース記事もなる、科学的な心理学実験とは、たいていがこの行動主義に基づいていることが多いです。

精神分析的心理学は、フロイトのはじめた、いわゆる「無意識の世界」を分析するものですね。トラウマや、夢分析や、コンプレックスなど、いわゆる意識とは別に、無意識というものがあると想定して、その幼児期や過去の原因を探ろうとします。

人間性心理学とは、上記二つへの反論ともいえるでしょう。
行動主義心理学は、水をＨ２Ｏと分子や原子にバラバラにして考えるように、人間の反応や行動を特定の刺激や状況にバラバラにして考えるものです。でも、人間とは、決してバラバラにできるものではなく、生きる姿全体でとらえないといけないと考えたのが人間性心理学でした。
精神分析的心理学は、心の問題の原因を過去のトラウマや罪の意識などに求めようとします。無意識という見えない世界に原因を探そうとするものですが、ともすると「人間は過去に縛られて生きている」という、そんなまるで原罪を背負ったものとしてとらえてしまう傾向があります。でも人間とは、どんな過去があっても成長して乗り越えていく力がある。そんな未来と前を向いて生きていくのが人間なのだと考えたのが人間性心理学でした。

いうなれば、バラバラの集合体でもなく、過去というものに縛られているかわいそうな存在でもなく、人生全体を生き、未来に夢や希望ももちながら生きていく「ふつうの人間の状態」をテーマにしたのでした。

カール・ロジャーズの人間観

わたしがカール・ロジャーズに感銘を受けるのは、彼が、クライアントを「可能性に満ちた人間」であると捉えているところです。
心理療法家ですから、彼の前に現れるクライアントは、何らかの心の問題を抱えている方がほとんどです。
人によっては、また流派によっては、目の前のクライアントは「問題のある人間」であり、「治療」なり「指示・指導によって改善させる」べき人として捉えます。

しかし彼の場合は、どんなクライアントでも、ひとりの人間として、みずからの力で自分の人生をよくできる可能性に満ちた人として捉えていました。

だからこそ、クライアントを否定するのではなく、クライアント自身の言葉に耳を傾けることによって、クライアントがみずから自分自身に気づきに受容できるようにと援助していくのです。

もしクライアントが抱えている心の問題を解決したとしたら、それは療法家ではなく、クライアント自身の力によってクライアント自身が成長した結果なのです。

カール・ロジャーズのカウセリングには、実は録画記録もありまして、彼とクライアントとの一対一の生のカウンセリングの様子を知ることができます。
カール・ロジャーズの傾聴の心理療法の特徴の一つに「非指示（ノンディレクティブ）」があるのですが、クライアントに正解や解決法を指示しするのではなく、何も指示せず傾聴しながら話を促していくうちに、クライアントは、彼の傾聴によって、自分から自分の心の解決法に気づいていくのですね。

閉じていた心や思考が開いていく様子がよくわかります。

最初に学んだ当時は、「すごい人だ」と思うと同時に、あまりにも「なにもしない」ので、まだよく感覚がつかみきれない部分もありました。

しかし、わたしなりに経験を重ねた今ではわかります。
というよりも、カール・ロジャーズの３原則を意識しながら傾聴をすると、わたしも同じような場面に立ち会ったことも、もう一度二度ではなくなったからです。

人の心には可能性がある。
みずからその可能性を拓く力がある。
お会いしたことはありませんが、そう思わせてくれたわたしの中の恩人のひとりです。

イキイキ信頼しあう人間関係のための３原則

今回、わたしが「３原則」をお話するのは、それが組織の人間関係や風土を「劇的に」良くしていく３原則でもあるからです。

いわゆる組織論やリーダーシップ論があります。「部下をまとめる管理の仕方」や「リーダーはこうあれ、こうすべし」みたいな感じで、組織運営を効率的かつ情熱的にするための方法論としてお話されたり、書かれたりしています。

見てみて参考になり知識として仕入れたりもしますが、すくなくとも「できない部下はこうコントロールすべし」「部下は指示、指導、威厳でこう動かすべし」系の論は、わたしの中ではほとんど「役に立たない」と結論づけています。

なぜならば、それらの論の人間観が、「相手（部下やメンバー）ができないダメなヤツ」という前提で語っているからです。できないダメなやつをどうリーダーとして指導して一人前にするか。ひとことで言うとそんな感じです。

わたし自身がそんなリーダーの元にはいたくないと率直に思うと同時に、実際、そういった人間観に基づく論で、その組織に心からの活気や元気が生まれることはないからです。
悦に入っているのは上の者だけで、社員やメンバーの間には、上の者や硬直管理へのおびえと依存がはびこって、顔色をうかがうだけの組織になってしまいます。

やはり、社員やメンバー心から笑顔になって、自分から好きで組織や場のためにイキイキ力を発揮してみなのため貢献するためには、そこにいる人が「みずから」やる気を出して、元気を見つけていくような関係や風土づくりが欠かせません。

カール・ロジャーズの３原則は、「みずからの可能性に満ちた人間」観にもとづく原則ですから、３原則で人と向き合ったり対話したりすると、自然と元気になっていくし気づきを得ていくことがよくわかります。

これを部下－上司という関係だけでなく、同僚でも家族でも、人間関係の基本に置くと、どれだけ人は安心して自分らしくいられて、かつお互いをいたわりあう関係になれるんだろうと思います。

カール・ロジャーズの傾聴の３原則。
もし、これまで意識されていなかったとしたら、ぜひオススメします。
できるところからでも意識してコミュニケーションしてみてくださいね。

カール・ロジャーズの３原則

それでは、カール・ロジャーズの３原則を見ていきましょう。

原則その１「共感的理解」

３原則の、その１は、「共感的理解」です。
コミュニケーションの大原則は、相手を理解しようとすること。
知的に理解するだけでなく、相手の感情、気持ち、心、それを理解しようとすることです。

コミュニケーションのズレやトラブルのもっとも大きな理由は、お互いが自分の主張だけを推し進めようとすることです。自分が正しい、相手は間違っている。その前提でコミュニケーションを行なうことが、ディスコミュニケーションの最たる理由です。

共感的理解をするためには、表に出ている言葉ではなく、その奥にある意味に耳を傾けます。

たとえば恋人同士の会話「あなたのことなんて、大嫌い！」。
文字通りにとれば、「嫌っているんだな」と理解し、結果、恋人から距離を置いてしまって、破綻することにもなりかねません。

しかし、往々にして「あなたのことなんて、大嫌い！」の言葉の裏には、ずっと自分に目を向けてくれなかったさみしさや悲しさがあったりします。つまり本当は「（あなたのこと大好きなの。もっとわたしのことをわかってよ！）」そんな意味が込められたりします。

そのときの恋人の感情、気持ち、表の言葉の裏に隠された意味。
この言葉にならない言葉に耳を傾けようとするのが、共感的理解です。
部下との会話でも、部下の間違いをただ指摘するだけでなく、間違いを犯してしまったことに後悔している部下の気持ちを理解することによって、かける言葉も違ってきます。

ロジャーズは、

「間違いをただすより、まず理解しようとせよ」

と言っています。

もしあなたが、職場でも家庭でも、人間関係にすこし溝を感じていたら、

「本当は、どんな気持ちでいるんだろう？」

そんな、共感的理解の意識を少しでももつと、相手の心も開いてくるでしょう。

原則その２「無条件の肯定的関心」

３原則のその２は、無条件の肯定的関心。

わたしの近所には保育園が結構な数があり、晴れた休日の公園はたくさんのご家族でいっぱいになります。
保育ドリプラという子育てをしている保育士さんたち夢のご支援もしていますし、またときどきyoutubeで幼児の子育て家族の動画を見るのですが、それもみるたびに、「ああ、これは人間の原点なんだなあ」と思わさることがあります。

「ママ、いまからすべる台すべるから見ててね」
「ねえねえ、お花が咲いてたんだよー」
「パパ、これ、できたー」

子どもの一番のご褒美は、お母さんお父さんに自分を見てもらうことだなあーとよくわかります。自分に関心をもってもらい、「すごいで」「できたね」「見てるよ」そんな言葉をかけてもらうことが、うれしくてたまりません。
逆に言えば、ママやパパが、何らかの事情で無視してしまったときは、子どもはとにかく悲しくて泣きわめいてしまいます。

大人も、まったく一緒です。
大人だから、一見何でもない風に日常を過ごし、職場で過ごしていますが、自分に関心をもってもらえないときには、ただ感情を表に出して泣かないだけで、反応は子供と全く一緒。

ふてくされたり、しかめつらしたり、逆に平気そうな顔で無関心を装ってシニカルになったり。言われたことしかしなかったり、協力しなかったり、自分の権利ばかり主張したり。

「関心をもってもらいたい、自分がいることを認めてほしい。」

生まれてから死ぬまで、やっぱり人間の根源的欲求なのです。

マザー・テレサは、こう言っています。

「愛の反対の言葉は、無関心である」

逆に言えば、相手に関心をもつことは、相手へ愛を与えていることと一緒なのです。

無条件の肯定的関心とは、別名「受容」ともいいますが、相手の話を評価し否定したり無視したりするのではなく、「目の前に相手がいる」それだけでその話や存在に関心を示すことを言います。

たとえば、こんなことよくありがちではないですか？

ちょっとした雑談の場面。
部下「〇〇さん、昨日A社に行ったんですけどね、A社の■■さんが、おもしろくて…」

上司「A社よりも、B社はどうしたんだ。」
上司「それはそうと、今月の売上足りないぞ」
上司「（話の方向へ目をむけることもなく）ふーん。（以下無言でパソコンカタカタ）」

もうおわかりのように、部下としては、単におもしろかった話をちょっと聞いてもらいたかっただけです。それ以上の意味もあまりなく、要はちょっとした親愛のコミュニケーションをしたかっただけ。

しかし上司は、それを否定したり、自分の関心ごとの話（今月の売上）に持って行ったり、無視したり…こういったことが重なると、部下の心は離れてやる気をなくしていくのは目に見えています。

上司は何もしていないと言うかもしれませんが、そう何もしていない、つまり「関心を向けてあげられていない」のですね。
上司だって、部下が自分の話を右から左に流して聞いていたら、ムカッとするはずです。

「関心をもってもらいたい、自分がいることを認めてほしい。」

やはり人間の根源的欲求なのですね。

さきほどの、ちょっとした雑談の場面。
部下「〇〇さん、今日A社に行ったんですけどね、A社の■■さんが、おもしろくて…」

上司「え、あの■■さんが？」
上司「おおー、A社に行ったのか、それから？」
上司「（パソコンをしている手をいったん止めて、部下の方へ体を向けて）へえ～」

こんな感じだけで、もう十分な「無条件の肯定的関心」なのです。
「あなたの話をちゃんと関心をもっているよ、あなたのことを認めているよ」
それをさりげなく示すだけで、人間関係の信頼感はぐっと高まります。

原則その３「自己一致」

最後の３番目の原則は「自己一致」です。

これは、すこし感覚をつかむのはむずかしいかもしれません。
さらっと耳に入れておくだけでまずは大丈夫ですが、感覚がわかってくると、非常に重要だと思えてきますので、頭の片隅に置いておいてくださいね。

自己一致とは、自分も自分という一人の人間としていることを指します。

わたしたちは、人の話を聴くとき、実にさまざまな社会的仮面をかぶって聴いているものです。上司として部下を評価しながら、職場だけの人間関係として職場用の自分として、駆け引きも遠慮もある一社員とお客様として、、、

本来同じ人同士の会話であるはずが、社会的な仮面の中で、率直な人間的な気持ちを感じても、抑えてしまったり誤魔化してしまったり隠してしまったりする。

部下を成長させたい。でも上司として正論に終始してしまい、部下に理解を示すこともなく、必要以上の指導をしてしまいやる気を失わせてしまった。本来の気持ちは、後悔もあるし、ひとこと謝りたい。

でもやはり自分のプライドもあるし、体面も保ちたい。だから、社会的な仮面として、「上司としてこれでわたしは正しかったのだ。」「こうすべきだったのだ」そう自分に言い聞かせて、自己正当化で、「自分を隠してしまう」ことはよくあります。

本来の人間としての自分の状態とズレていますよね。

逆に、部下のいまの働く姿勢はどう考えても部下のためによくない。部下は調子が良く、うまいこと言い訳したり話をそらそうとすることにも気付いている。でも指摘して、器が小さいとも思われたくない、動じず器が大きい信頼される上司と思われたい。変に嫌われたくもないし、やる気を失わせるのも怖い。だから、大物っぽい受け答え方だけして、なんとなく、その本来の気持ちを伝える場面を避けてしまう。

本来の人間としての自分の状態とズレていますよね。

自己一致とは、目の前の相手に対する自分と、実際に傾聴し対話する自分自身の状態を一致させること。ひとりの人間同士の対話として、真摯に相手に向き合い、理解し、関心をもち、認め、受容しようとすることです。

自分もひとりの人間になる。
その上で相手の人間にしっかりと向き合う。
努力する姿も、後悔する姿も、熱い姿も、弱い姿も、時には感情的になって怒ることもあれば、ときには涙を流す姿も。

どんな姿であっても、それが真摯に自分と相手に向き合おうとする姿ならば、必ず相手には伝わりますし、信頼の気持ちを抱いてくれます。

社会的な役割の中であっても、仮面をつけて付き合うのではなく、生身の人間として付き合う。だから相手の話に、本当に共感もできるし、関心も持てる。

自己一致は、内面と外面の自分を高めながら統合させていくプロセスでもありますから、これでゴール、ということもありません。絶え間ない自己努力のプロセスとも言えます。

だからこそなかなか感触がつかみづらいのですが、ただ、それを続けていくとあるとき、「あ、目の前の相手と、心と心で会話している」という感覚になれるものです。

それは特別な一対一セッションでなくても、何気ない日常会話でもそれを感じることができ、「ああ、わたしたちは信頼しあえている」と、言葉にならないところで感じ取ることができます。

子どもがママやパパと無条件に人間の原点の気持ちで結びついているように、大人同士、他人同士であっても、そう感じる瞬間があります。

その瞬間、たまたまシステムの張り巡らされた現代では仮面同士の日常が大半であっても、本来の人間同士の付き合いは元来こうだったのかな、と場を共有するもの同士の親密さを感じてしまいます。

経営用語から人間のいとなみの原点へ

「共感的理解」、「無条件の肯定的関心」、「自己一致」

カール・ロジャーズの３原則は、決して心理療法やカウンセリングを学ぶものだけのものでなく、広く良き人間関係を築くための３原則です。

理念経営、ビジョン経営、パーパス経営、〇〇リーダーシップ、■■コミュニケーション…現代ではさまざまな、「経営用語」は次々と出ていますが、ひとがひととつながり、信頼しあい、ひとつになるための秘訣は経営用語だけ見ていてもありません。

子どもにでも大人にでも同じく通用するものの中にこそ、秘訣はあります。
カール・ロジャーズの３原則は、そんな人間同士のいとなみの原点を教えてくれます。

まずはこれから、相手と接するときに意識することからはじめてみましょう。
いきなり全部できなくてもいいのです。

「今日は、より相手の気持ちをわかろうとしてみよう」
「今日は、相手の何気ない話を、もうちょっと聞いてあげよう」
「今日は、熱い本音も語ってみよう、聞いてみよう」

そんな感じで大丈夫です。

人は本来、みずから成長して可能性を拓いて、周りの人間といい関係を結べるという素晴らしいパワーを持っている。
３原則でのコミュニケーションを続けていくと、そんな「人間観」がリアルなものとして信じられてきます。

信頼し合い、通じ合う人間関係になるのは毎日が気持ちのいいものです。

職場、会社、もしいまちょっとお互いがズレているな、と感じたら、ぜひこの記事を思い出してみてくださいね。

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執筆者紹介

オフィスオントロジー
代表　友成治由

人と組織の可能性と創造性を引き出すメンター
人と会社を伸ばすメンタリングの専門家

１０年超にわたる起業家育成や変革人財育成経験から得た実践知と、意欲心理学によるメンターメンタリングで人が本来持っている意欲、可能性、価値を引き出す。
主体性／リーダーシップ開発、メンター育成、メンター制度構築、チーム活性化などを支援。

哲学存在論専攻。
宮崎県出身。今もなまりはとれない。

経営メディア『経営プロ』にて執筆コラム掲載。
コラム「メンタリングで人や組織の可能性を引き出す」など

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