社員が誇りに溢れる！全員一体化で組織活性化する方法
目次
- ○ 一体化の３つのレベル
- ・執筆者紹介
一体化の３つのレベル
いま、“自分の会社が誇りだ”という人は
どれくらいいるのでしょうか。
会社、組織に、
あえてこの時代、
「誇り」という言葉を大切にしたいと主張します。
どうしてでしょうか。
わたしはもともとはサラリーマンとして
一労働者でした。
いまは個人事務所の代表でもあり、
また経営者をお客さまとして、
その社員様とともに関わっています。
なかなか多様な経験で
一労働者、経営者、また第三者視点の
どれも経験しているわけです。
だから、組織とか社員とか、労働条件とか、
経営ゴールとか社員のモチベーションとか、
そういった人や組織に関しては、
視点や視座がめまぐるしく上下してきました。
そんな中、気づいたことがあります。
やはり会社として活動するからには、
個人個人がバラバラではなく
一体化するほうが、
断然会社の雰囲気もいいですよね。
仕事の効率性も生産性も増します。
では、それをどうやって実現し、
また持続させていくのか？
これが課題になってきます。
このときに、経営者と社員との間に、
なかなか埋めがたい溝があることに
気づいたのです。
それは、
一見一体化しているようでも、
立場が違うために、
内実はバラバラをよく見かける、
ということです。
経営者、
わたしの直接知る限りの経営者は、
社員のことを真剣に考えている人が多い。
社員は「都合いい駒」ではなく、
ともに働いてもらうからには、
社員の人生が少しでも良くなってほしい
と願っています。
やり方の巧拙は別にしても、
なんとか一体化したり、
社員が仕事に気持ちよく取り組めるよう
あの手この手をやったり、
社員視点だけでは見えないご苦労をされています。
一体化しているのではないか？
そんなときの経営者は、
「やった…やっとか」
そんな気持ちになります。
しかし…
それで終わらないことも
よくあるのが難しいところです。
気がつくと社員が複数辞めたり、
辞めるだけならまだしも、
しかも辞め方が冷淡で、
二度とその会社と
関係を持ちたくないという
雰囲気で辞める社員もいます。
仕事を進める関係上必要な協力はするが、
内実はバラバラだったという事態が
生じていたのですね。
経営者視点と社員視点。
よくよく意識しないと、
気づかぬうちに
大きな溝やギャップが生まれてしまいます。
目に見えるようなやる気のなさや
激しい人間関係の衝突ならば
わかりやすいのですが、
気づかぬ内の大きな溝。
この問題は微妙で繊細なのです。
辞めた社員から見て
会社が嫌いだったかといえば、
かならずしもそうではありません。
むしろ好きだったことも多いのです。
会社が好きだったのに、内実はバラバラ。
そこには、
ひとの感情や在り方にまつわる、
温度差があることがわかりました。
その理解には、
「一体化の３つのレベル」が
役に立ちます。
会社の一体化には、
大きく３つのレベルがあります。
１、生産性、効率性の一体化
２、感情レベルの一体化
３、人生レベルの一体化
この３つです。
「１、生産性、効率性の一体化」とは、
仕事がスムーズにうまくいくために、
という意味でのチームワークです。
ひとりひとりがバラバラで好き勝手に仕事するよりも、
協力し合った方がスムーズに効率的に仕事は流れます。
一般的に、仕事上での一体化やチームワークというと、
まずはこのレベルを目指しますし、
もっとも多いのもこのレベルです。
営利組織でも非営利でも、
何かしらの目的のために組織があるわけですから、
目的達成のために効率性、生産性を
目指すのは当然と言えます。
しかし、このレベルは、
あくまでも「手段」としての
一体化やチームワークであると
意識しておくことが大切です。
「生産性や効率性」のための手段として、
一体化、チームワークという
道具を使っているという意識です。
「手段」と「目的」を混同してしまうと
おかしなことになります。
「生産性・効率性」のための一体化であるはずなのに、
経営者側が必要以上に
社員の忠誠心や、
心からの結びつきまで期待してしまうと、
「社長、ちょっと求めすぎ…」
社員との間にそんなギャップが生まれます。
意外にこのことは社員側の方がわかっていて、
「仕事をスムーズにするために、協力している」
と思いながら
日々の業務にはげんでいるのですね。
だから日々の仕事がスムーズに進む限りは
問題が表面化しないのですが、
会社への忠誠や心の結びつきを求められてしまう
アクションが多くなると、
「それはわたしたちの仕事ではない。
会社側が勝手に言っている、押し付けている。」
そんな不満や愚痴が生まれてくるのです。
手段としての一体化やチームワークは、
表面上はうまくいっているように見えます。
しかしそれ以上の一体化を目指すならば、
経営者側も意識を変える必要があります。
２段階目のレベルは、
２、感情レベルの一体化
になります。
「この会社やチームが好き」
「人として、人間関係が好き」
「この仕事が好き」
など、「好き」「心地よい」のレベルです。
感情レベルの一体化は、
まさに感情が響くかどうかになりますので、
ときには目の前の効率性や生産性と
ぶつかり合うこともあります。
たとえば、
お互いに笑顔であいさつしあう職場は
気もちもいいし、
そんな仲間と一緒にいることが心地いいものです。
また雑談は、
一見無駄のように見えても、
コミュニケーションの潤滑油となって
かえって協力体制が進んだりします。
しかしながら、
単純な効率性や生産性という尺度で見ると、
「仕事中は静かにすべきだ」
「無駄話は意味がない」
など、
感情レベルの一体化とはぶつかるのですね。
感情レベルの一体化レベルは
効率性・生産性レベルの一体化意識のままでは
無駄や冗長に感じてしまいます。
しかし、
中期的長期的にみれば、
感情レベルの一体化の無い会社には
発展の余地が少ないと言えます。
人材は残らず、
残る人材も必要以上の協力はせず、
やる気はほどほどになり、
個人主義が横行してしまいます。
わたしたちは、
社長よりも社員よりも前に
「ひと」なのです。
感情レベルの一体化がある会社は、
人間の本能レベルでも、
社員たちは自然に協力し合ったり、
チームのためにがんばろうと
力を出し合ったりすることができます。
組織活性化を実現する場合には、
感情レベルの一体化までは、
目指さなければいけません。
３つ目の一体化レベルは、
３、人生レベルの一体化
です。
感情レベルの一体化は、
会社が好き、仲間が好きという
気持ちを生みますが、
他に好きなものができると、
そちらに移ることもありえます。
人生レベルの一体化は、
「この会社での時間はかけがえのないものだ」
という意識を持つレベルです。
大切な人生の時間を、
大切な会社で過ごすことができている。
そんな人生の一部になっているような
意識レベルを指します。
もしなんらかの事情で
会社を辞めることになっても、
いつまでも
「私はあの会社の出身だ」
と自慢し続けるのはこのレベルです。
会社がピンチになったときに、
全意識を賭けて復興に奔走するのは
このレベルです。
感情レベルの一体化の場合は、
会社や仲間が人間的には好きでも、
まだ会社と自分の人生には
距離があるのですが、
人生レベルの一体化になると、
「この会社はわたしだ」
という自分の分身のような
意識を持ちます。
人生レベルの一体化。
もちろん経営者は、
自然とその意識を持っているでしょう。
資本割合もそうですし、思い入れもそう。
まさに「自分の会社」ですよね。
だから会社を傷つけられると、
自分が傷つけられたように痛みを感じます。
しかし、
社員の立場では
人生レベルの一体化まで感じるのは、
ハードルが高いといえます。
実際自分のものではないですし、
経営者の言葉一つで解雇される可能性も
ありながら仕事をするのですから、
よほどのことがなければ、
「自分の人生の会社」とは思いようがありません。
この意識のギャップは、
頂上を実際に見ているものと、
ふもとから想像するしかない立場の違いによる
ギャップですので
普通ならば埋まりようがないものです。
とはいえ、
日本だけでも４00万社以上の会社の中で、
中には、社員が「人生レベルの一体化」意識を
もつ会社があることも事実。
昭和の復興時代の伝説的な名も無き人々も
思い起こされます。
では、どうすれば、
「人生レベルの一体化」
が実現できるのでしょうか？
壮大な話になってきましたので、
今回のここでは、
冒頭で申し上げたように、
「わたしが気づいた」という範囲のみを
お話します。
３つあります。
ひとつは、経営者の社員への思い。
社員が会社を「自分の人生」と思うより前に、
経営者が社員たちひとりひとりを「自分の人生」と
思えているかどうかです。
社員、というよりも、
この会社で出会ったかけがえのない「ひと」、
という意識ですね。
陳腐なことは申しませんが、
やはり社長の社員への思いに応じて、
社員も会社へ思いを返してくれることを実感しています。
ふたつめは、夢。
みんなで目指す目標や理想へのチャレンジです。
戦後復興を成し遂げた先人たちには、
日本を復興させる、一流国にするという
明確で強烈な「夢」がありました。
困難に向かって全員で挑戦するとは、
どんなときでもチームをひとつにまとめる
最大の秘訣といえます。
その夢を叶えることが、
出来るかぎり志高く、
自分以外のものも幸せにできるような、
そんな夢であればあるほど、
目標は「使命」に変わってきます。
みっつめは全員が主役。
社員ひとりひとりが、
本当は「いい仕事」をしたいと思っています。
ただ「できる仕事」や、
「上手な仕事」ではなく、
自分が挑める最上の仕事、
みながよろこんで認めてくれる仕事
人生の意味を刻み込める仕事。
そんな「いい仕事」を、
ひとりひとりがしたいと思っています。
社長や、
トップ営業マンや、
スター技術者だけが主役ではありません。
いつも細かい事務を処理してくれる社員、
きれいにトイレを掃除してくれる社員、
トップではなくてもいつも誠実に対応する社員。
そんな、ひとりひとりが、
それぞれが「自分も主役なのだ」と感じ、
それをきちんと認めてくれる経営者や仲間がいることです。
人生レベルで一体化を意識している会社には
この３つの要素が必ずあります。
さまざまな立場で、
経営者や社員や会社と接してきました。
それぞれの立場で
ご苦労も成功も、
不満や悲しさも、楽しさや喜びもあります。
だからこそ、
完全にはわからないまでも、
お互いがお互いの立場を理解し合いつつ、
それぞれの役割を全うする。
あえていえば、
より強い立場にあるものが
より積極的に理解しようとし、
かつより大きな責任を取る。
月並みですが、
そんな月並みなことを大切にして
徹底することが、
会社の一体化を促進化するのではないかと
日々感じています。
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執筆者紹介
オフィスオントロジー
代表 友成治由
人と組織の可能性と創造性を引き出すメンター
人と会社を伸ばすメンタリングの専門家
１０年超にわたる起業家育成や変革人財育成経験から得た実践知と、意欲心理学によるメンターメンタリングで人が本来持っている意欲、可能性、価値を引き出す。
主体性／リーダーシップ開発、メンター育成、メンター制度構築、チーム活性化などを支援。
哲学存在論専攻。
宮崎県出身。今もなまりはとれない。
経営メディア『経営プロ』にて執筆コラム掲載。
コラム「メンタリングで人や組織の可能性を引き出す」など
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