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高実践力保証!最幸のチーム作り13法則~チーム・ダーウィン

わたしたちの最高の充実のひとつは、「みんなで達成したとき」ではないでしょうか。

会社の目的や目標はそれぞれ違いますが、同じ目的を、全員で達成した時。

これほど「わたしたちの人生全体」にとってよろこびにあふれることもありません。

今回は「最幸のチーム作り13法則」をご紹介します。

「使える」法則ですからぜひ参考になさってくださいね。

目次

チームとは何か?組織との違いとは

大きな目的をよく運営するための人の集まりを「組織」呼ぶならば、「チーム」とは大きな目的を達成するための個々の目的・目標を実現するためにフォーカスされた人の集まりといえます。

大人数の集まりだったら、大きな組織の中に、いくつもチームがあるというイメージですね。
組織のなかにおいて、チームは作ったり解散したりと、その時々によって柔軟に組み合わされます。

形式的にいえば上記の通りですが、機能という面でいえば、組織が「うまく運営するためにある」とすれば、チームは「実現するためにある」といえます。チームの方がより目的に意識がフォーカスされといえます。

もちろん「組織=チーム」ともなります。組織のメンバー全員がもともとの大きな目的にひとつになっていればまさに「ワンチーム」ですね。

「チーム」は組織において「要(かなめ)」となりものです。
大きな目的(経営理念や経営目標)は、それを支える具体的な目的や目標によって実現されていきます。「チーム」がそれをになうのですから、「チーム作り/チームビルディング」は組織にとって最重要課題といっていいほどです。

チーム作りに使える本「チーム・ダーウィン」

わたしも、チームリーダーという役割はずいぶんはたしてきました。
会社勤めのときもそうですし、現在も種々さまざまな方とチームを組んでプロジェクトを推進してきました。

今回そのなかで、「まさにそのとおり!」とうなった「使える12法則」を紹介します。
チーム作りの本ではありますが、ここで紹介された12法則はわたしがこれまで経験した中でも「実感として」すごくフィットしたものですので、とてもお勧めです。

さまざまなチーム作りや組織作りの本はありますが、抽象的すぎたり、またはそのリーダー個人の経験だからできたことに偏りすぎたりして、「いざ自分がやるとなると」実感としてつかみづらいものが多いものです。

しかしこれからご紹介する『チーム・ダーウィン~「学習する組織」だけが生き残る』は、「学習する組織」というピーター・M・センゲが提唱して世界中に組織論として影響を与えたしっかりした理論背景がありながら、日々のプロジェクトのチーム作り、チーム運営に実際に役立てられる指針として貴重な本でした。
著者自身がチーム作りに非常に悩まれて、もがいてこられたことが伝わってきました。

ストーリー仕立ての読みやすい本ですので、さらさらとハラハラドキドキ面白く読めます。
しかし言われている内容の背景を想像すると「実に泥臭い人間関係の悩み」が、わたしには見えてきた本でした。

(わたしも、「そうですよね、そう、ここ大変ですよね」なんて独り言言いながら読んでいました。)

詳細は本を読んでいただくとして、「12法則」の概要と、それに対するわたしのコメント・実感を紹介していきますね。

これから新しくプロジェクトをはじめチーム作りをするときも、いまいるメンバーを「ワンチーム化」するときもどちらでも参考になります。

繰り返しになりますが、「組織=大きなワンチーム」でもありますので、特に中小企業の方ならば会社全体をワンチーム化するためのものとしても参考になるでしょう。

最幸のチーム作り13法則

早速「最幸のチーム作り13法則」を紹介していきますね。
「最幸のチーム作り13法則」はわたしの言葉ですが、「チーム・ダーウィン」では実際に以下の13の法則が紹介されています。

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【最幸のチーム作り13法則】

<法則1 スポンサーの存在>
<法則2 リーダーの存在>
<法則3 コーチの存在>
<法則4 チームメンバー>
<法則5 チーム要綱>
<法則6 アライメント(協力体制)>
<法則7 パーソナルマスタリー>
<法則8 チーム学習>
<法則9 メンタルモデル>
<法則10 システム思考>
<法則11 共有ビジョン>
<法則12 意思決定へのプロセス>
<法則13 真の会議とは何か―対話・会議の進め方>
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それでは見ていきましょう

<法則1 スポンサーの存在>

「スポンサーは、チームが結果を出すために必要な、人、モノ、金、情報を集め、環境をつくる人である。」
「スポンサーは、組織(会社)の中で、それ相応の力を持っていることが望ましい。スポンサーの力あるなしで、チームは安定したり、不安定になったりする。」

<法則1>にこれをもってくることで、この著者が悩みに悩んだ様子も伝わってきました。
スポンサーはチームリーダーとは限りません。会社ならばスポンサー(社長)が、チームをリーダーに任せる、という構図の方が多いでしょう。

リーダーにとってもっともつらいのは、思う存分任せてくれる環境がないことです。
とくに「精神的に」。

スポンサーがリーダーを信頼しなかったり、とにかく細かいことまで口を出したりしだすと、リーダーは存在意義を感じられなくなります。そのリーダーの気持ちはメンバーにも伝わりますので、チームもやる気を失う。または、リーダーに同情してしまいスポンサーに対して反抗的な気持ちを持ちます。

わたしが会社の組織活性化・社員活性化プロジェクトを引き受ける場合は、かならずその社長や経営者のコミットをとても重視します。

「最後は社長がいる。」

その絶対的な信頼感が実行部隊であるリーダーやメンバーを精神的に安定させ、思う存分能力を発揮できる源泉だからです。

人間社会の現実として、このスポンサー、つまり絶対的な信頼感を感じさせる人の存在を第一に挙げたのは、もしかしてこの本の真骨頂かもしれません。

<法則2 リーダーの存在>

「みずから学習者のロールモデル(お手本)となり。個々のメンバーの熱い思いを融合させ、ビジョン達成のためにチーム学習を実現する環境を作る」

リーダーの役割を「引っ張る者」や「トップにいるもの」としておらず、「ロールモデル(お手本)」としているところがポイントです。メンバーはリーダーの背中を見て、自分の行動の在り方を決めます。

リーダー自身が「学習者」として、自分自身がチームのためによく在ろうとし続ける姿に、メンバーは心を打たれるのです。「わたしも、チームのためによく在ろう」と。

とくに個々の個性や思いが尊重され、そのような価値観で育ってきている現代においては、「ともによくなろう成長しようとし続ける」リーダーの姿が重要です。だからこそ、謙虚にもなれメンバーの話を聴くことができ、融合させることができます。

ドラッカーならば、これをマネージャーに必須資質としての「真摯さ」と呼ぶところでしょう。

<法則3 コーチの存在>

「チームあるいはチームリーダーに、プロジェクト推進のプロセスを指導する。」
「プロジェクトの成功に向けて、誠実さや情熱を鼓舞する」
「答えを与えるのでなく、考え、気づくプロセスを提供する」

コーチは必ずしも内部の人でなく外部の人の場合もあります。
内部ならばベテランや経験者がよくそれを担ったりします。
メンターといってもいいでしょう。

チームやリーダーを信頼しつつ、でもプロジェクトの困難さにくじけたり迷ったりしたときに、自分たちの力で切り抜けられるような気づきをうながす人ですね。
コーチやメンターがいるチームやリーダーは、成長が早く、また、たくましくなります。
なぜならば「自分たちの広い可能性」を信じることができるからです。

逆にいない場合は、リーダーだけの狭い視野の中で思考や感情がぐるぐる展開し、人の気持ちもチームの運営もくじけてしまうことが多くあります。

ただ率直にいって、コーチ・メンターの存在を見つけるのは容易ではありません。
ベテランや経験者だからそうであるとも限らず、ある程度コーチ―やメンターとしての訓練を経てきた人が望ましいです。

とはいえこの<法則3>を意識することで、これからのチーム作りの際に何が必要かを考えることができます。社内でも社外でも、コーチ・メンターの存在を意識して探してみましょう。

<法則4 チームメンバー>

「ビジョンに向けて、各自が自らの役割を実感する」
「ビジョンを共有し、緻密に連携する」
「本音でぶつかることをいとわない」
「他者の貢献を積極的に評価する」
「多くのチームは、チームとして機能しはじめるのに、ある一定の時間を要することを理解する」

だれをチームメンバーにするのか、どんなチームにするのかはとても大切です。
「一体感あるチーム」というと、ともすると「本音でぶつかることをいとわない」だけが妙にクローズアップされますが、重要なのは4番目「他者の貢献を積極的に評価する」。

つまりチームとはただ個人の集まりではありません。
1+1=2ではなく、1+1=3、4、5、、、∞になるからこそチームです。
それには、お互いの信頼や敬意や尊重が大前提なのです。
その大前提があるからこそ、「本音でぶつかる」こともできるのですね。
信頼のない「本音でぶつかる」は、よほどの熟練したリーダーでない限り、チーム崩壊の元です。

だからチームメンバーが集ったら、「ある一定の時間」を使ってさえも信頼関係づくりをしっかりとしていくことが重要です。本音でぶつかれるだけの土壌づくりをしっかりしましょう。だからこそ、深く深く根が張れる頼もしいチームになっていくのです。

チームメンバーを集めるならば、ある一定の時間さえあれば、上記のことを理解して取り組んでくれそうなひとを選ぶことが肝要です。

<法則5 チーム要綱>

チーム要綱とは、このチームは何を実現するためにあるのか? というチームが活動するための枠組みです。「早期に決めておくことが望ましい」ものです。

たとえば、「目的」「期限とスコープ(プロジェクトが実現する範囲)」「役割と責任」「価値観とルール」などです。

これは、本当にはじめのうちに決めておきましょう。
チームメンバーが集うと、勢いあるうちにどんどん具体的な行動をしたくなるものです。
しかし、すぐに個々のメンバーが迷い始めることに気づくはずです。

「あれ、何を実現するだっけ?」
「いつまでに、どこまでやるんだっけ?」
「あれ、自分は何するんだっけ? まかせるの?自分がやるの?」
「あれ、勝手にやっていたら、なんかみんな意見が違ってギスギスしはじめた・・・」

ひとはひとりひとり意見も感情もバラバラです。
同じ言葉を使っていても、意味することやとらえ方もバラバラです。

だからこそ、「チームとして」どうあるか、どう動くかなどを明確化して、共有化しておく必要があります。

一番最悪な展開が「わたしは、しらなかった。あなたの責任だ…」「言った、言わない、そうだと思わなかった…」そんな、お互いのなすりつけあいです。

チームがひとつになって思う存分動くために、<法則4>における人間としての相互信頼関係と、<法則5>におけるチーム要綱はセットだと覚えておきましょう。

<法則6 アライメント(協力体制)>

「アライメントとは、各自の方向性(ベクトル)を合わせることで、チームの一体感を実現することである」
「全体として各自が有機的に結びついた状態で、相乗効果高めながら、チームの能力を高めることができる」

チーム作り/チームビルディングの最初から最後まで意識し続ける法則です。
コレ、という具体策というよりも、「つねにアライメントを意識し続ける」のですね。

プロジェクトが進行すると、いろんな問題が出てきます。
そうすると個々の問題解決ばかりに目がいってしまって、気が付くとチームメンバーの心がバラバラになってしまったということもよくあります。

たとえば急に「期限が迫ってるんだ、やれ、やれ、やれー」みたいな感じで追い立ててしまい、メンバーが疲弊・離反してしまい、チーム全体として機能しなくなった。そんな話はここかしこにあります。

ふだんからアライメントを意識し続けることで、個々のメンバーが自分事としてプロジェクトをとらえ、大きな問題は事前に防ぐこともできるでしょう。また、仮に大きな問題が発生したとしても、まさに「協力体制」で乗り越えることができるのです。

<法則7>~<法則11>

<法則7 パーソナルマスタリー>
<法則8 チーム学習>
<法則9 メンタルモデル>
<法則10 システム思考>
<法則11 共有ビジョン>

<法則7>~<法則11>は、「学習する組織」というピーター・M・センゲが提唱した組織理論で提唱されている「5つのディシプリン(原則)」そのものですね。
詳細については、同名の書籍か、「学習する組織」についてのわたしの記事をご覧ください。

<法則8>~<法則10>については、それだけで膨大になるのでここでは割愛。
「チーム作り」についてまずは気にしてほしいのは<法則7>と<法則11>です。

シンプルに言えば<法則7パーソナルマスタリー>、メンバーひとりひとりの思いを大切にしようということ。<法則11 共有ビジョン>はそのうえで、全員が目指したいと思える全員のためのビジョンを定め共有しましょう、ということです。

ひとりひとりを大切にしながら、全員に共通するものを目指そう。
そうしたら、ひとりひとりの思いも実現できる、というわけです。

ひとがチームに集まるのは、やはり自分だけの目的があるからです。
そのなかで、自分の目的とチームの目的が重なるところを見つけて、人は行動するのです。
その内容の良し悪しではなく、ひとはそのように生きて、協力し合うのですね。

その人間の現実をしっかりと、でもあたたかく見つめながら、ひとつにしていくことが「チーム作り/チームビルディング」なのですね。

<法則12 意思決定へのプロセス>

「意思決定に参画すると、決定事項にオーナーシップが生まれる。それは決定事項が上からの指示として下りてくる場合とは、全く違う意味合いをもつ」

チームでは決めないといけないことの連続です。中には重要な決め事があり、それこそ「決める者」としてのリーダーの役割や責任があります。ただ、ともすると「リーダーが決めたものを」を「従わせる」となりがちです。
しかし人がもっとも嫌がるのは「やらされ感」。「やらされ感」を感じたとたん、もう気持ちは離れていきます。

最終的に決めるのはリーダーであっても、「みんなの意見を聞く」「みんなに情報を共有する」「みんなのおかげであると感謝する」などは、「ワンチーム」として非常に重要です。

たとえ1%でも「わたしも参画したのだ」と意識をもつことで、そのチームが「わたしのチーム」となるのです。

リーダーとは「従わせる者」ではなく、「お手本」でした。
だからこそ「ワンチームになるように努力し続ける姿勢」が大切です。
その姿をみて、メンバーは自分もそう在ろうとします。

そのような全員の信頼関係ができたら、仮にリーダーが独断で決めたことであっても、「全員のために、ひとりひとりを尊重した決断をしてくれている。それをわたしは支持している。」とそれでも自分事としてとらえてくれるのです。
むずかしいことではありますが、それくらい「わたしのチーム」という意識を作り続ける姿勢が重要だということですね。

そのための最初の一歩が「みんなが関われる意思決定プロセス」ということになります。

<法則13 真の会議とは何か―対話・会議の進め方>

「会議主催者は、目的とゴールを明確にし、ゴール到達までのステップを準備することが大切」
「「目的」「ゴール」「時間配分」をメンバーにもあらかじめ説明し、合意しておくことが大切」

これまでの<法則5 チーム要綱>や<法則11 意思決定プロセス>などを参照するとわかりやすいですね。

なんとなく集まってなんとなく話しあう会議も大事なときもありますが、少なくとも「目的」と「ゴール」だけは共有しておくことをお勧めします。
会議はせっかく全員が一堂に集って共有でき「自分事」にできる場です。「ムダな会議」になったら、「アライメント(協力体制)」まで崩れかねません。

「会議に参加してよかった!」

これこそ会議の最高の誉め言葉ですね。

チームとは極論すれば、「会議」といっていいかもしれません。
普段は会議で決まったことを各自が役割にそって実行していきますから、「ひとつを確認しあう場」が会議だからです。
会議自体が、意味をもったり学びになったり、楽しみやよろこびを得られる場になることをぜひ目指しましょう!

会社がひとつになるにはどうすればいいのか?

「会社がひとつになるにはどうすればいいのか?」

大きな問題です。

しかし、その質問を

「ワンチームを作るにはどうすればいいのか」

と置き換えると、とたんに焦点が絞られ具体的になっていきますよね。

まずは、今のあなたの会社や組織の目標やプロジェクトを、「ワンチーム作り」を意識して考え直すことから始めてはいかがでしょうか?

「最幸のチーム作り13法則」

はきっと役に立ちます。

人生が終わるときに脳裏に浮かぶ「走馬灯」に現れるのは、「大切な人との思い出」だという研究もあるそうです。

人とともに生きるのがわたしたちだとしたら、願わくば「最幸の思い出」を作りたいものですよね。

あなたの会社、組織の全員が少しでも笑顔になりますことを願って。

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執筆者紹介

オフィスオントロジー
代表 友成治由
2012年創立
組織活性化コンサルタント/ドリーム・メンター
ベンチャーから上場実現企業におけるトップコンサルティング営業を経て、存在論/メンタリング・リーダーシップをベースとして人の本来の力を引き出す組織活性化や業績向上を支援。
ほんらいの力を発揮できるように、なじみやすく、わかりやすく、勇気を出せるように。
宮崎県出身。今もなまりはとれない。

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